Era solo otra noche hambrienta en el trabajo, pero Matt Maloney sintió una oportunidad. En 2004, él y su compañero de trabajo Mike Evans lanzaron GrubHub, un servicio de pedidos de alimentos en línea, en Chicago. Últimamente, el negocio ha ido bien. Después de llegar a Inc. 500 en 2010 y 2011, GrubHub alcanzó $ 137 millones en ingresos en 2013. También se fusionó con su competidor Seamless (otro alumno de Inc. 500). En abril, Maloney, director ejecutivo de la empresa combinada, llevó a GrubHub a una exitosa OPI. Y, si se sale con la suya, nadie tendrá que volver a llamar por teléfono para pedir una pizza. -Como le dijo a Liz Welch.
La innovación funciona mejor cuando hay un problema que resolver. El momento eureka para GrubHub llegó cuando Mike y yo trabajábamos como desarrolladores para Apartments.com. Estábamos frustrados por la falta de opciones para cenar, así como por el dolor en el trasero de llamar a restaurantes y leer nuestras tarjetas de crédito. En ese momento, estábamos trabajando en búsquedas geográficas de inmuebles de alquiler. Fue entonces cuando escuché las ruedas chirriar en mi cabeza: ¿Por qué no había algo como esto para la entrega de alimentos?
Mike y yo recopilamos cientos de menús en mi vecindario de Chicago, y él escribió un código . Pensamos que los restaurantes pagarían por la capacidad de captar la atención de las personas hambrientas. Inicialmente les cobramos $ 140 por seis meses de colocación premium en nuestro sitio web. Pero cuando empezamos a pedir dinero a los restaurantes, la mayoría no vio el valor. Habían gastado miles de dólares en crear sitios web de mierda que nadie había encontrado, por lo que la idea de pagar por otro sitio de valor desconocido no era atractiva. Finalmente dijimos: '¿Qué pasa si tomamos una comisión del 10 por ciento sobre lo que vendemos para usted?' A los restaurantes les encantó eso.
Nos dimos cuenta de que teníamos un producto realmente bueno que era escalable. El siguiente paso fue expandirse a una segunda ciudad. Intentamos recaudar capital de riesgo para hacerlo, pero estaba tardando demasiado. Los capitalistas de riesgo son lentos para decir que sí, pero nunca dirán que no. Cuanto más tiempo puedan alejarte, más opciones mantendrán abiertas. Así que dijimos: '¡Al diablo! Lo haremos de todos modos '. Volamos a San Francisco para registrar restaurantes y hacer marketing de guerrilla. Nos pusimos manos a la obra y valió la pena. Los restaurantes fueron muy receptivos y los pedidos empezaron a llegar de forma agresiva. A la gente de San Francisco le encantó y los inversores lo notaron. Abrimos en San Francisco en octubre de 2007 y cerramos nuestra primera ronda de capitales en noviembre.
Aún así, expandirse a un segundo mercado fue realmente difícil, porque no vivíamos allí. Este negocio es hiperlocal. No conocíamos los vecindarios como lo hacemos en Chicago. Queríamos ser una empresa nacional, pero no podíamos permitirnos instalar una oficina en todas las ciudades de EE. UU., Por lo que teníamos que encontrar una manera de construir un mercado, generar conciencia y registrar restaurantes sin tener que pagar alquiler. Finalmente contratamos a un gerente de San Francisco que fue físicamente a los restaurantes, los inscribió y construyó nuestra red. En estos días, en lugar de tener gerentes en cada lugar, solo tenemos personas en el terreno en nuestros 10 mercados principales. El resto de nuestro equipo de ventas se encuentra en Chicago y Nueva York.
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Somos una de las pocas empresas de Internet para consumidores para las que la publicidad fuera de línea funciona realmente bien, específicamente, en los centros de tránsito. Personas que regresan a casa del trabajo alrededor de las 6 p.m. tienen hambre y son muy susceptibles a nuestro mensaje. Descubrimos esto cuando anunciamos en el transporte público en Chicago. Nos habíamos dado cuenta de que la persona que administraba los anuncios al aire libre era muy mala para eliminarlos, por lo que sabíamos que si comprábamos un mes de espacio, obtendríamos cinco. Esa ubicación funcionó muy bien. Ha sido un elemento básico de nuestra publicidad desde entonces. En la ciudad de Nueva York, verá anuncios de Seamless pegados en el metro y los autobuses.
Antes de la fusión, Seamless era nuestro mayor competidor, así que estaba muy consciente de lo que estaba haciendo. Me habría resistido a decirlo antes de fusionarnos, pero las empresas eran similares: resolvíamos los mismos problemas pero en diferentes geografías. Seamless tomó decisiones muy inteligentes de manera consistente, tanto con el producto como con el marketing. Mi opinión sobre la competencia es que, si alguien viene con un producto mejorado a un precio más barato, entonces es mejor que hagamos un mejor trabajo o merecemos fracasar. Entonces, podemos copiar lo que hacen y mejorarlo, o podemos fusionarnos con ellos.
Cuando anunciamos que mantendríamos las marcas GrubHub y Seamless, la respuesta rotunda fue, '¿Por qué?' GrubHub estaba haciendo un muy buen trabajo en todo el país, pero Seamless tenía un conocimiento de marca increíble en Nueva York. Es como una religión ahí. Al mantener ambas marcas, no tuvimos que gastar dinero para promover Seamless en mercados fuera de Nueva York o para promover GrubHub dentro de Nueva York. Pudimos optimizar esos dólares de marketing y reinvertir en nuestro producto.
Trabajamos constantemente para mejorar nuestra tecnología. Lanzamos nuestra plataforma móvil en 2010. Eso fue importante: es mucho más fácil sacar su teléfono y ordenar con tres toques de pulgar. Pero eso es obvio. Nuestra tecnología de tableta, por otro lado, no era tan obvia. Nos dimos cuenta de que algunos restaurantes tenían dificultades para mantenerse al día con el volumen de pedidos. Históricamente, los enviábamos por fax, pero la máquina de fax se queda sin tinta o se atasca. Así que creamos una aplicación de tableta para que los restaurantes confirmen y completen pedidos, nos envíen mensajes, cambien un elemento del menú o el horario del restaurante, lo que necesiten. Ahora, casi la mitad de nuestros 175.000 pedidos diarios pasan por nuestra tecnología de tableta. Regalamos tabletas a los restaurantes que hacen gran volumen. Quiero que tengan uno, porque entonces pueden procesar los pedidos mejor y más rápido. Y eso significa que todos son más felices: el comensal, el restaurante, nosotros. Es simplemente inteligente.
Todos hablan de que la entrega al día siguiente es un golpe para las empresas en línea: en GrubHub, ejecutamos la experiencia de entrega en 60 minutos. Esa es la parte no reconocida de nuestro negocio. Para ello, contamos con un equipo de más de 300 agentes de atención al cliente en Chicago que gestionan de forma proactiva el estado de las comidas en todo el país. Si su pedido no ha sido confirmado en cinco minutos, alguien de GrubHub está llamando a ese restaurante, porque no tenemos tiempo de sobra. Si su pedido no sale por la puerta en 20 minutos, entonces estamos en el teléfono averiguando qué está mal. Todavía existe el problema de los controladores de entrega, por lo que estamos trabajando en una herramienta para ayudarlos a ser más eficientes.
Compatibilidad entre la mujer piscis y el hombre sagitario
El proceso de salida a bolsa, en un nivel fundamental, expone lo que hace que cada empresa funcione. Si ese mensaje es complicado, el proceso de salida a bolsa es complicado. En nuestro caso fue muy sencillo. Tenemos un modelo de negocio que todos comprenden. No ha cambiado mucho desde que salimos a bolsa. La gran diferencia es que tenemos $ 200 millones adicionales en nuestro balance. No puede permitir que el financiamiento impulse la estrategia de la empresa, pero la empresa necesita crecer, evolucionar y fortalecerse. Tener dinero ayuda.
El crecimiento de GrubHub
GrubHub se ha convertido rápidamente en una opción de cena popular para los trabajadores acosados. En estos días, casi el 50 por ciento de los pedidos se realizan a través de dispositivos móviles.
30,000 Restaurantes
700 Ciudades de EE. UU.
175,000 Pedidos por dia
Mil millones de dólares Ventas brutas de alimentos a través de GrubHub en 2013
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