La gestión por objetivos es una técnica que se aplica principalmente a la gestión de personal. En esencia, requiere la formulación deliberada de objetivos por períodos de tiempo (como el próximo año calendario o comercial); los objetivos se registran y luego se monitorean. El gurú de la gestión Peter Drucker (1909-2005) primero enseñó y luego describió la técnica en un libro de 1954 ( La práctica de la gestión ). En la formulación de Drucker, la técnica se llamaba 'gestión por objetivos y autocontrol', y Drucker la veía como una de las formas de 'gestión de gerentes'. Se hizo popular en la década de 1960, para entonces abreviado como MBO, las partes del 'autocontrol' más o menos desatendidas, al menos al hablar del tema. Experimentó una tendencia tanto hacia arriba como hacia abajo: llegó a aplicarse a la organización en su conjunto y también a los empleados por debajo del nivel gerencial, de modo que en muchas corporaciones muchos empleados trabajaron y aún trabajan, al menos una vez al año, en la formulación de objetivos. Fue y sigue siendo una actividad que se practica predominantemente en las grandes corporaciones, aunque se extendió en los años setenta y ochenta a organizaciones medianas, comerciales y otras. A mediados de la década de 2000, muchos círculos la consideran una técnica algo anticuada que no se adapta bien a los rápidos cambios e incertidumbres de una era de la información dinámica. Sin embargo, sigue contando con seguidores comprometidos y entusiastas. En la práctica actual, también ha sufrido cambios y mejoras.
MBO BÁSICO
La planificación es el concepto central que respalda a las OBM en el sentido de que a las personas y las organizaciones les va mejor formulando objetivos que simplemente trabajando o viviendo solos, simplemente respondiendo a crisis y eventos. Si una organización tiene objetivos claros y los gerentes y empleados se han fijado objetivos que apoyan y armonizan con los objetivos de la empresa, entonces una coordinación y orquestación de motivos conscientes estará impulsando la actividad corporativa. Por lo tanto, la gestión por objetivos mueve la planificación corporativa hacia abajo para que se traduzca en metas personales. Pero la MBO siempre se articuló como una actividad colectiva y supervisada más que como una disciplina personal, precisamente para que los objetivos pudieran coordinarse. El establecimiento de objetivos es un ejercicio anual. Se le pide al empleado que establezca de cinco a diez metas personales; idealmente, estos deberían ser medibles de alguna manera. Las metas se discuten con el supervisor un nivel más arriba. Si los objetivos son demasiado vagos o demasiado fáciles, el empleado debe intentarlo de nuevo. Los objetivos se fijan a continuación por escrito. Por último, se llevan a cabo revisiones periódicas de los logros frente a las metas, evaluando el gerente al empleado. Los sistemas de recompensas se basan en el logro de los objetivos.
MBO llegó a la mayoría de edad en una época de cambios y fermentos en la historia de la gestión de EE. UU., Y las corporaciones respondieron entonces al dramático aumento de la industria japonesa y la invasión comercial de Japón, lo que es más visible en el mercado del automóvil. Sin duda, la cultura empresarial japonesa tenía raíces diferentes a la estadounidense; tenía sus orígenes en asociaciones tribales y contaba con una fuerza laboral muy leal, esta última sin duda apoyada por la práctica japonesa del empleo vitalicio. Mientras tanto, el sistema estadounidense, basado en la energía creativa del empresario, se había convertido en organizaciones muy grandes y burocráticas. En este entorno, las técnicas japonesas fueron admiradas e imitadas, bajo el liderazgo de programas MBA en escuelas de negocios. Surgieron los 'círculos de calidad' y las corporaciones adoptaron el control de calidad numérico, una técnica japonesa que los japoneses habían aprendido de un estadounidense, el Dr. W. Edwards Deming, y luego perfeccionada. Junto a estos métodos vino la promoción de otras innovaciones, todas ellas basadas en la convicción de que la lealtad se puede entrenar e inducir al compromiso: frases como la 'organización que aprende', 'control de calidad total', 'gestión de equipos', 'gestión matricial', La 'reingeniería' y el 'empoderamiento' surgieron en este entorno con batallones de consultores y gurús de los negocios para enseñar el camino.
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Pros y contras
El concepto fundamental que subyace a la gestión por objetivos se basa en la sabiduría: 'Si no sabe a dónde va, ciertamente no llegará'. En cualquier tipo de actividad compleja, la planificación es buena, ya sea una boda o la presentación de un nuevo producto. Las personas altamente motivadas tienen objetivos conscientes, los persiguen con concentración y no descansan hasta que se cumplen sus objetivos. Las personas eficaces tienen listas de tareas pendientes: en hojas de papel, en asistentes digitales personales (PDA) o en la cabeza. En cierto sentido, MBO es simplemente la extensión de la lista de tareas pendientes a un período más largo con algunos refinamientos adicionales: los objetivos deben ser precisos y medibles de alguna manera. Descubrir una medida en sí mismo conduce a una mayor atención al objetivo. Si el objetivo es amplio y vago ('Mayor satisfacción del cliente'), la búsqueda de una medida podría refinarla en ('Reducir las devoluciones de productos en un 80 por ciento'), cuyo objetivo centrará la atención de manera más correcta en los problemas de calidad de una empresa o en el embalaje deficiente. La actividad enfocada, impulsada por objetivos produce todo tipo de beneficios, entre ellos un uso más eficaz de los recursos, tiempo ahorrado y también una moral más alta. Por el contrario, las empresas y las personas que simplemente 'siguen la corriente' pueden verse 'arrastradas'. Se podría decir que los gerentes y empleados efectivos practican MBO a sabiendas o no.
Los aspectos negativos de la MBO se han debido principalmente a la aplicación más o menos irreflexiva y mecánica, y al por mayor, de la técnica. La MBO fue y todavía se presenta típicamente como un ejercicio desde arriba y luego administrada por los números. Con frecuencia, los empleados con descripciones de trabajo relativamente limitadas y sencillas (no solo gerentes) deben rascarse la cabeza y proponer un número fijo de objetivos. Si la técnica no se ajusta bien a las descripciones de trabajo, si las únicas metas razonables que los empleados pueden lograr son reformulaciones de las tareas que deberían hacer en cualquier caso, el ejercicio se convierte en un ritual. Grupos de personas saben instintivamente cuándo una técnica es proforma. Por esta razón, en muchas organizaciones, los ejercicios resultaron en objetivos detallados registrados en papel y archivados en cuadernos para ser olvidados rutinariamente. La experiencia ha demostrado que MBO funciona razonablemente bien donde la dirección lidera y promueve activamente el logro de metas. Pero en tales situaciones es difícil saber si fue el programa MBO o liderazgo que realmente logró los resultados.
Rodney Brim, director ejecutivo de Performance Solutions Technology, LLC y crítico de MBO, identificó cuatro razones para la debilidad de la técnica MBO. Él creía que el método entró en declive en la caída del mercado de principios de la década de 1990 cuando la 'reducción de tamaño', el 'tamaño adecuado' y otros mecanismos de supervivencia captaron la atención de la gerencia. 'Con el repunte del mercado y el inicio de la fiebre del oro en Internet', escribió Brim, 'la gestión por objetivos pasó al pasado. El término 'gestión' en sí mismo pareció perder un sentido de interés imperioso. Las riquezas se hicieron en base a la tecnología, a las adquisiciones, a algo nuevo, a la asociación con la WEB, no (por el amor de Dios) a la gestión de la eficacia del trabajo '. El recuento de debilidades de Brim incluye los siguientes puntos:
- Énfasis en el establecimiento de metas en lugar de trabajar en un plan.
- Subestimación de los factores ambientales, incluidos los recursos disponibles o ausentes y el papel crucial de la participación de la gestión (ya mencionado anteriormente).
- Atención inadecuada a contingencias y choques imprevisibles, que a veces hacen que los objetivos sean irrelevantes.
- Finalmente, un descuido de la naturaleza humana.
Con respecto al último punto, Brim escribió: 'La gente, en todo el mundo, establece metas todos los años, pero no las cumple hasta su finalización. Se puede suponer que este es el objetivo estándar del comportamiento de seguimiento '. Brim señala que las empresas son muy conscientes de esta tendencia, una de las razones por las que los 'clubes de entrenamiento' ... predeciblemente venden más membresías a principios de año de las que planean respaldar durante el año. La suposición problemática es que si administra por metas y objetivos, los subordinados directos y los miembros del equipo organizarán su trabajo en torno a lo que está administrando, p. Ej. esas mismas metas y objetivos '.
MBO Y PEQUEÑAS EMPRESAS
El propietario de una pequeña empresa que tiene la vaga sensación de que su empresa puede estar a la deriva, podría desear considerar la gestión por objetivos como una forma de reactivar el enfoque. El propietario probablemente se beneficiará de leer uno o dos libros sobre el tema, incluido el trabajo del propio Drucker, disponible en rústica, y luego probar el método por sí mismo. La MBO se conceptualizó originalmente como una herramienta de gestión para los gerentes: se presume que los gerentes están intrínsecamente motivados. MBO funciona bien cuando sus principios son internalizado . Suele fallar cuando se impone. Sus grandes beneficios radican en la planificación que requiere. En el caso de la pequeña empresa, los planes corporativos y los planes personales del propietario a menudo coinciden, lo que le da a MBO un alcance ideal. El requisito de formular mensurable objetivos es una buena disciplina. Y 'trabajar el plan' con 'autocontrol' aplicado, puede producir beneficios bastante tangibles. La experiencia con esta técnica, de más de 50 años y contando, indica que la participación de la dirección comprometida es vital para el éxito. Si el MBO funciona bien para el propietario, el propio entusiasmo del propietario puede actuar de manera contagiosa sobre otros gerentes de la empresa. El uso de la técnica más allá de unos pocos administradores clave es más problemático.
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BIBLIOGRAFÍA
Batten, Joe D. Más allá de la gestión por objetivos: un clásico de la gestión . Publicaciones de recursos, diciembre de 2003.
Brim, Rodney. 'Una Gestión por Objetivos Historia y Evolución'. Performance Solutions Technology, LLC. Disponible de http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.
Drucker, Peter F. La práctica de la gestión . Edición de reedición. Collins, 26 de mayo de 1993.
Weihrich, Heinz. 'Un nuevo enfoque para MBO.' Mundo de la gestión . Enero de 2003.
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