A lo largo de los años, el empresario multimillonario Elon Musk ha demostrado el arte de la comunicación magistral.
El siguiente es un ejemplo perfecto: es una copia de un correo electrónico inédito que Musk envió a los empleados de Tesla hace unos años. Enviado con el asunto 'Comunicación dentro de Tesla', explica el problema de cómo se transmite la información en la mayoría de las empresas y cómo las cosas deberían ser diferentes en Tesla.
Aquí está el correo electrónico (que Tesla ha verificado que se envió a todos los empleados):
Asunto: Comunicación dentro de Tesla
Hay dos escuelas de pensamiento sobre cómo debe fluir la información dentro de las empresas. Con mucho, la forma más común es la cadena de mando, lo que significa que siempre fluye la comunicación a través de su gerente. El problema con este enfoque es que, si bien sirve para mejorar el poder del gerente, no sirve a la empresa.
En lugar de que un problema se resuelva rápidamente, donde una persona en un departamento habla con una persona en otro departamento y hace que suceda lo correcto, las personas se ven obligadas a hablar con su gerente, quien habla con su gerente, quien habla con el gerente en el otro departamento. que habla con alguien de su equipo. Luego, la información tiene que fluir hacia el otro lado nuevamente. Esto es increíblemente tonto. Cualquier gerente que permita que esto suceda, y mucho menos lo aliente, pronto se encontrará trabajando en otra empresa. En serio.
Cualquiera en Tesla puede y debe enviar un correo electrónico o hablar con cualquier otra persona de acuerdo con lo que crea que es la forma más rápida de resolver un problema en beneficio de toda la empresa. Puede hablar con el gerente de su gerente sin su permiso, puede hablar directamente con un vicepresidente en otro departamento, puede hablar conmigo, puede hablar con cualquier persona sin el permiso de nadie más. Además, debe considerarse obligado a hacerlo hasta que suceda lo correcto. El punto aquí no es una charla aleatoria, sino más bien asegurarnos de que ejecutamos ultrarrápido y bien. Evidentemente, no podemos competir en tamaño con las grandes empresas automovilísticas, por lo que debemos hacerlo con inteligencia y agilidad.
Un último punto es que los gerentes deben trabajar duro para asegurarse de que no están creando silos dentro de la empresa que creen una mentalidad de nosotros contra ellos o impidan la comunicación de alguna manera. Desafortunadamente, esta es una tendencia natural y debe combatirse activamente. ¿Cómo puede ayudar a los departamentos de Tesla a erigir barreras entre ellos o ver su éxito como relativo dentro de la empresa en lugar de colectivo? Todos estamos en el mismo barco. Considérese siempre trabajando para el bien de la empresa y nunca para su departamento.
Gracias,
Elon
Soy un gran admirador del mensaje que comunica este correo electrónico, a saber:
La comunicación que se ve obligada a pasar por los 'canales adecuados' es una receta para
- matando grandes ideas; y
- enterrando la retroalimentación que una empresa necesita para prosperar.
Solo hay un problema con la solución propuesta por Musk:
Es extremadamente difícil de cultivar en el mundo real.
Por qué es difícil una buena comunicación
Todascompañías decir valoran la transparencia y la honestidad. La mayoría miente.
¿Musk ha podido lograr este tipo de entorno (donde la comunicación fluye libremente y los departamentos trabajan juntos) en Tesla? No tengo idea.
Sin embargo, trabajé varios años para una organización sin fines de lucro que hizo ejemplifique esta forma de pensar. Era una organización extremadamente impulsada por una misión, una en la que casi todo el mundo aceptaba la filosofía porque veían a los gerentes y ejecutivos caminando por el camino. (De hecho, fue una experiencia personal allí la que inspiró mi primera columna en Inc.com.) Después de dejar esa organización y asesorar a docenas de otras, me di cuenta de lo raro que es este tipo de lugar de trabajo.
Entonces, ¿cómo se construye una cultura empresarial en la que los empleados realmente trabajen juntos, en lugar de unos contra otros?
Pregúntese lo siguiente:
- ¿Veo el panorama general de mi organización? ¿Mi equipo?
- ¿Fomento opiniones y puntos de vista disidentes? ¿Recompenso a los empleados por darme comentarios auténticos, incluso si no estoy de acuerdo con ellos?
- ¿Demuestro empatía al tomar en serio los problemas de los empleados y ayudarlos activamente a encontrar soluciones?
- ¿Fomento un entorno que fomenta el crecimiento, incluso si eso significa (a veces) perder a un gran empleado por otro equipo, otro departamento o incluso otra empresa?
Por supuesto, los líderes deben dar el ejemplo. Eso significa mirar más allá de los logros individuales y los indicadores clave de desempeño, lo que requiere coraje, conocimiento y inteligencia emocional. Significa estar disponible para escuchar tantas voces como sea posible.
Sobre todo, significa estar preparado para escuchar lo que los empleados De Verdad pensar.
Porque el primer paso para resolver un problema es saber que está ahí en primer lugar.
